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深度解析:建筑企业如何激发组织活力?

“十四五”期间,建筑行业市场化程度越来越高,行业内的竞争将会愈发激烈,部分实力相对较弱甚至处于行业中游的企业,也面临着生存空间被头部企业持续挤压的挑战,甚至面对被淘汰并整合的困境。在这样的行业背景下,多方面因素逼迫企业不断升级内部运营机制,要么忍痛改革,要么面临被整合的残酷事实。

    十四五”期间,建筑行业市场化程度越来越高,行业内的竞争将会愈发激烈,部分实力相对较弱甚至处于行业中游的企业,也面临着生存空间被头部企业持续挤压的挑战,甚至面对被淘汰并整合的困境。在这样的行业背景下,多方面因素逼迫企业不断升级内部运营机制,要么忍痛改革,要么面临被整合的残酷事实。


深度解析:建筑企业如何激发组织活力?

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    激发组织活力的“道”

    道,是规则、自然法则。对于企业而言,就是企业的顶层设计,是企业的发展愿景与文化。

    1.企业愿景

    企业愿景对于一个组织的是至关重要的,员工应清晰的知晓自己所在的企业正在朝着什么样的方向而努力。建筑企业的管理者们应清晰认识企业的自身实力,明确企业的竞争优势与重要短板,综合研判内外部现状,从而明确战略意图和战略目标,确保目标是可实现的,而不是遥不可及的。一个可实现的、切合实际的愿景与目标,才会使员工产生认同感,而这正是激发员工工作激情的基本前提。其次,在建筑行业错综复杂的市场形势下,建筑企业要树立战略自信、凝聚战略意志和毅力,坚定发展方向,并自上而下将精神传达至员工,才能够实现企业内部上下同一,达到员工与企业共进退的理想状态。

    2.企业文化

    绩效驱动的企业文化是激发组织活力的另一关键要素。如果说企业愿景给予员工长期的发展动能,那么企业文化则是员工日常工作最基本的精神支撑。

    在行业环境日益恶劣的前提下,建筑企业在原有价值体系中掺入“价值创造”的理念显得尤为重要。如今的建筑行业中,以中建为代表的众多企业,都在采用以价值创造为驱动的绩效文化,如中建三局、中建八局等头部企业都具有鲜明的企业文化,中建三局“敢为天下先,永远争第一”的争先文化,中建八局“令行禁止,使命必达”的铁军文化,都将价值创造与绩效驱动的管理理念深刻融入了企业文化,并借助企业文化使企业的管理理念外化于行、内化于心。笔者为建筑企业提供咨询服务的过程中,感受到多数企业的文化都浮于纸面,难以实现上下思想观念的融合,更无法切实发挥对于企业的牵引作用。通过制度的固化,以管理行为的标准化为桥梁,将文化与战略联系起来,避免文化的虚化,形成上下同一的价值观,实现“心往一处去”,才能达到“力往一处使”。

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    激发组织活力的“术”

    术,是行为、方式。对于企业而言,一方面是激发人的活力,另一方面要激活组织的运转效率。

    1.激励机制

    激励考核机制是激发组织活力难以绕开的一个话题。在激励机制的制定中,需要将企业的利益与员工利益互相绑定,以员工的价值创造为首要标准,从而使员工与企业共进退。

    一方面,要建立差异化的薪酬体系。薪酬虽不是企业唯一的激励手段,却是企业员工最为看重的激励方式。绝大多数建筑国企存在同一层级不同岗位的薪酬标准一致或者相差很少、干多干少差不多、做好做坏一个样的情况,大搞平均主义。导致薪酬的激励作用无法切实发挥,极易打击优秀员工的工作积极性,从个人层面丧失激情,进而导致整个组织丧失活力,最终成为一潭死水。为了激发组织活力,在薪酬的制定过程中,应遵循以下两项原则:以薪酬的公平性为底线,综合考虑市场价格、员工业绩、岗位价值,综合评估并制定薪酬方案,以达到真正公平的目的。以薪酬的竞争性为指引,员工具体薪酬的收入要与个人绩效挂钩,激励员工不断提升能力和业绩,奖励为企业创造效益的员工,切实做到“能者上、庸者下”的良好循环。

    另一方面,要切实做到“能上能下”、“能进能出”的人员流动。基于国有企业的特殊属性,无论在企业的发展还是员工的流动上均突出一个“稳”字。但随着企业的发展,人员固化成为了国有建筑企业内部较为常见的现象,而人员的固化、组织的稳定,带来的就是员工的懈怠。华为的任正非先生说“基层员工要有饥饿感,中层员工要有危机感,高层员工要有使命感”,而华为基层员工的饥饿感与中层骨干的危机感,是由其末位淘汰机制带来的。

    当然由于国企央企所肩负的社会责任,难以做到较为激进的末位淘汰。对于建筑国企而言:(1)从绩效考核的角度,应严肃考核结果的应用,让员工对绩效的结果负责。对于能力难以胜任岗位要求的员工,应考虑以部门间、各级单位间轮岗的形式,在企业内部实现员工的流转。鼓励人员由非核心职能向核心部门、下级单位向上级单位实现流转,也不回避由核心部门向边缘部门、上级单位向下级单位流转。一是将正确的人放到正确的岗位上,协助员工实现自我价值,二是提升企业运营效率的同时也能够起到震慑作用。(2)从人员晋升的角度,敢要于选用基层人员,宰相必起于州部,猛将必发于卒伍,打通各层级人员的职业发展通道,让有事业心的员工看到希望,消除员工职业上升路径上“看不见的天花板”才能保障员工的工作热情与激情。

    2.组织能力建设

    组织能力的建设,是激发组织活力的前提条件,一个高效运转的组织,是活力永驻的。组织必须快速赋能每一位中基层领导者、每一位员工,方能真正激发组织的活力。

    一是实现敏捷型组织建设。麦肯锡对传统组织的定义是“是为追求稳定而设计的,它包含一个静态的、筒仓式的层级结构。目标和决策权自上而下流动,最顶层的治理机构处于统治地位。这些组织通过线性规划和控制来为股东创造价值”。而在当前建筑行业的严峻环境下,面对不稳定的宏观经济环境、不断攀升的成本、看不见的竞争对手,传统的决策型组织由于其缓慢的运转效率,已经难以实现对市场需求的快速反应。而敏捷型组织具有更强的活力与更快的反应速度,领导力与决策能够实现快速的下沉,以速度换空间,从而协助企业获得竞争优势。

    二是以价值创造为中心,建立高效的、实事求是的流程。迈克尔·哈默对流程的定义是“流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程”,揭示了流程的本质是实现价值创造。因此,建筑企业流程体系的建设应从价值链分析入手,包括行业价值链(投资、规划、设计、采购、施工、运营等)、企业价值链(计划、组织领导与控制)以及单个活动价值链(计划、过程管控与考核),从企业内部真正创造价值的地方梳理流程,从而形成高效、快速的反应机制,实现对整体组织的赋能。

    在“道”的层面,建筑企业要保持战略定力,树立战略信心,设计战略愿景与发展目标,同时塑造新发展时期的企业文化,达到上下同一、形成合力;在“术”的层面,建筑企业应持续完善薪酬激励机制,杜绝人员固化,畅通职业发展通道,同时借助敏捷、高效的组织与流程设计,提升组织能力。通过顶层引领、内部管理提升组织活力,才能让建筑企业在“十四五”时期激烈的竞争格局中实现领先。